Estimation des coûts de projets. Les bonnes pratiques à adopter.

Les chefs de projet jouent un rôle essentiel dans de nombreuses entreprises. Ils pilotent les projets du début à la fin et assument des responsabilités importantes. La réalisation des estimations budgétaires est l’une d’elle et a le potentiel d’avoir un impact majeur sur la totalité du projet. Un budget mal conçu entraîne une mauvaise répartition des actifs, des attentes irréalistes de la part des parties prenantes et peut mener à l’échec du projet.

Estimation des coûts de projets. Les bonnes pratiques à adopter.

En revanche, un budget adéquatement réalisé à l’aide d’une approche structurée se basant sur des méthodes reconnues permet au chef de projet de garder la maîtrise et d’augmenter significativement les chances de réussite du projet.
Cet article est une introduction aux bonnes pratiques d’estimations des coûts de projet à chacune des phases de son cycle de vie et ce, en lien avec les principaux standards reconnus[1,2,3,4]. Une emphase particulière sera mise sur les projets de travaux neufs, plus particulièrement pour le secteur des sciences de la vie (pharmaceutique, biopharmaceutique, instruments médicaux, etc.) qui sera illustrée par l’apport d’exemples spécifiques.

1. Les classes d’estimations

L’estimation budgétaire consiste à évaluer l’ensemble des coûts associés à la réalisation d’un projet. Elle est dépendante du cadre, du périmètre et de l’échéancier du projet.
La précision de l’estimation dépend d’un certain nombre de facteurs et notamment de sa place dans le cycle de vie du projet. En règle générale, les estimations initiales réalisées dans les premières phases sont issues d’informations limitées avec de nombreuses hypothèses. Plus le projet progressera, plus les hypothèses se confirment et plus les estimations seront maîtrisées et précises.

Selon l’ASTM[3] et l’American Association of Cost Engineering (AACE)[4], on admet généralement cinq classes d’estimation qui sont appliquées aux travaux de construction (travaux neufs) qui sont résumées au Tableau 1.
Il existe d’autres systèmes de classification à l’international qui définissent les niveaux de précisions des estimations des coûts de projet (voir référence[5] en exemple). Peu importe le référentiel utilisé, il est essentiel que le chef de projet confirme avec les parties prenantes celui qui sera utilisé lors de la prestation de l’estimation des coûts.

Tableau 1 Classes Destimation Pour Les Projets De Travaux Neufs Vague 71 Tableau A3p

2. Préparation à la réalisation des estimations du coût d’un projet

Avant de procéder à l’estimation des coûts d’un projet, le chef de projet doit définir et documenter l’approche qui sera utilisée. Cette pratique permettra d’identifier les facteurs impactant le processus, les ressources nécessaires ainsi que les techniques utilisées selon les informations disponibles et les risques identifiés. Il est essentiel que le chef de projet adapte sa stratégie en fonction de la phase du projet. Par exemple, les estimations analogiques et paramétriques nécessitent des informations historiques de projets tandis qu’une estimation ascendante nécessite un organigramme des livrables du projet, une liste d’activités et des spécifications qui peuvent être très détaillées. Dans le même ordre d’idée, une estimation de classe 3 (estimation budgétaire) exigera souvent l’utilisation de techniques plus précises et nécessitera plus de temps et plus de ressources qu’une estimation de classe 5 (ordre de grandeur).

En sus, il sera nécessaire de recueillir les données relatives au contexte et aux caractéristiques intrinsèques du projet. Les éléments suivants constituent des prérequis à la réalisation des estimations de coûts.

Selon la phase du projet et la classe d’estimation requise, le chef de projet disposera de documents plus ou moins détaillés.

• Objectifs de l’estimation.

Avant toute étude, le chef de projet devra comprendre les objectifs de l’estimation. L’estimation sera-t-elle utilisée pour une analyse d’opportunités (business case), pour l’obtention de financement, pour établir un budget, pour comparer des projets entre eux ? C’est en connaissant parfaitement l’objectif de l’estimation que le chef de projet pourra choisir les techniques d’estimation adéquates et adapter sa stratégie de communication aux parties prenantes.

• Les besoins utilisateur (User Requirements Specifications – URS).

Les URS décrivent les exigences utilisateurs ou plus largement, des parties prenantes. Elles listent les besoins du projet sous plusieurs facettes : coût, qualité, technique, opérations, etc. Suivant la phase du projet, les exigences peuvent être d’abord d’un niveau général, puis devenir de plus en plus détaillées à mesure que de l’obtention de nouvelles informations.

• Le périmètre du projet (Scope of Work)

Le chef de projet doit avoir la version approuvée du périmètre du projet. Ce document doit décrire l’ensemble des éléments faisant partie intégrante du projet et ceux qui en sont exclus. L’organigramme des livrables du projet (aussi appelé en anglais le Work Breakdown Structure ou WBS (voir exemple à la Figure 1) permettra au chef de projet de voir la décomposition des livrables de projet qui devront être chiffrés. Ces éléments sont critiques pour l’élaboration d’estimés et devront être documentés, sans quoi l’estimation risque de ne pas refléter le projet du fait de l’oubli ou de l’ajout de certaines composantes.

• Liste des tâches et leurs attributs, planning d’exécution.

La liste d’activités et le planning d’exécution seront utilisés conjointement avec le périmètre du projet et le WBS en tant que données d’entrées de l’étude de l’estimation des coûts. La liste des tâches devrait comprendre ad minima les spécifications du travail à accomplir (décrites dans les plans de conception, les plans pour construction, etc.), la durée des tâches et les ressources (matérielles et humaines) requises pour leur réalisation.

• Calendrier des ressources.

Le calendrier des ressources recense la disponibilité des ressources par jour/quart de travail. Tout inventaire des ressources disponibles peut être utile pour la réalisation des estimations, surtout lorsque ces dernières doivent être réalisées avec un haut niveau de précision.

• Analyse des risques.

L’analyse des risques est un élément essentiel de tout projet, elle permet de regrouper les détails des risques spécifiques au projet. Le chef de projet utilise cette analyse pour cibler les domaines ou activités qui représentent des risques exigeant des ajustements au niveau des ressources, du temps et/ou des coûts du projet.

• Les politiques de l’organisation commanditaire.

Les commanditaires du projet peuvent avoir des politiques en place qui encadrent le travail d’estimation du chef de projet. Par exemple, ces politiques peuvent imposer certaines techniques à utiliser, la façon de présenter l’estimation réalisée, les personnes ressources à contacter, etc. Le chef de projet a la responsabilité de prendre connaissance de ces politiques et de les appliquer dans le cadre de son travail.

Le chef de projet devra également comprendre le contexte d’application du projet. Il existe plusieurs facteurs contextuels et environnementaux pouvant influer sur la réussite du projet et ses coûts, parmi lesquels :

• Le contexte économique : récession vs période de croissance, demandes importantes du marché générant des pénuries aux niveau de certains matériaux (contexte post-COVID),

• La réputation du maître de l’ouvrage : est-ce une société bien établie ou une start-up avec des moyens limités qui peuvent représenter un risque pour les fournisseurs ?

• Le type de cahier des charges

Equipement “catalogue” vs équipement à façon, achat clé-en-main vs achat hardware seul, etc. L’achat d’un équipement devant être intégré dans un environnement BPF demandera une grande maîtrise du processus d’achat en exigeant du fournisseur un haut niveau de documentation, la formation du personnel utilisateur, l’assistance à la mise en route qui auront une incidence sur le coût.

Les modes de réalisation et de construction : mode fast track vs exécution conventionnelle, phasage des travaux, réalisation des travaux sur une courte période pour limiter les périodes d’arrêts techniques, etc.

La localisation et le type de projet : projet à l’étranger avec des possibilités réduites sur les modes de construction ou de fourniture d’équipements. Projet de construction neuve ou de réhabilitation avec contraintes ou pas d’exploitation.

Exemple Dune Découpe A Deux Niveaux Des Livrables Dun Projet Vague 71 Figure A3p

3. La réalisation des estimés de coûts

Une fois ces étapes préparatoires réalisées, le chef de projet pourra alors démarrer l’estimation des coûts de projet. De nombreuses techniques quantitatives, relatives et qualitatives peuvent être utilisées[6]. Ici, quelques techniques quantitatives.

Les plus utilisées en gestion de projet pour les projets de travaux neufs seront brièvement exposées.
Les techniques d’estimation analogique (ou méthodes de similitude) Les méthodes d’estimation analogique, aussi appelées méthodes des similitudes (ou top-down en anglais) consistent à se référer à des données budgétaires de projets similaires passés et à les adapter en fonction des différences existantes. Parce qu’il n’y a pas deux projets exactement identiques, l’estimation analogique a ses limites et il faudra souvent appliquer des facteurs d’échelle (voir exemples au Tableau 2), de mise à jour ou d’actualisation des coûts.

Les méthodes d’estimation analogique sont souvent utilisées pour les estimations de classe 3 à 5 lors des premières phases de projet alors que les informations disponibles sont très fragmentaires. C’est une solution rapide, mais peu précise. L’un des plus grands risques de cette méthode réside dans l’extrapolation de données historiques inappropriées ou peu représentatives du projet à estimer. Ainsi, on ne pourra utiliser les données d’un atelier de production de vaccins pour extrapoler les coûts d’un atelier de formes sèches. Ainsi, le chef de projet devra vérifier par recoupement l’applicabilité des données historiques avant d’utiliser cette méthode sur tout ou une partie du projet.

Les techniques d’estimation paramétrique

L’estimation paramétrique utilise une relation statistique entre les données historiques et d’autres variables. Elle permet de calculer le coût de tout ou partie d’un projet, en prenant en compte une différence d’échelle et en identifiant la durée des unités/coûts sur des projets passés. Par exemple, en multipliant la superficie à réaliser par le nombre d’heures de travail et par unité de travail (voir Tableau 2). Cette technique est souvent retenue pour estimer le coût de travaux de construction. Elle permet d’obtenir des résultats d’une meilleure exactitude selon la qualité des données historiques disponibles. Les estimations paramétriques sont utilisées pour la réalisation d’estimation de classe 2, 3 ou 4. Les estimations paramétriques sont plus précises et fiables que les estimations analogiques, seulement si une relation statistique -un lien solide- existe entre les variables utilisées.

L’estimation dite”ascendante” (ou Bottom-up)

L’estimation ascendante requiert la décomposition du projet ou de l’une de ses parties en un certain nombre de lots plus petits (voir les niveaux inférieurs du WBS en Figure 1). Le but de la méthode ascendante est d’estimer le coût de chaque lot de travaux en appliquant la ou les techniques appropriées. Les estimations des coûts des lots de travaux sont ensuite cumulées pour les niveaux supérieurs du WBS puis, pour l’ensemble du projet.

L’estimation ascendante permet à un chef de projet d’avoir une ventilation des tâches attendues au sein d’un projet, et donc des estimations budgétaires plus précises avec un niveau de confiance plus élevé.

Jugement d’experts

Le jugement d’experts consiste à consulter un ou plusieurs experts d’un domaine particulier afin de requérir leur expertise spécifique pour faire des prévisions de coût.
Le recours au jugement d’experts est une technique très souvent appliquée dans le domaine des sciences de la vie pour l’estimation des coûts, notamment lorsque des fournisseurs d’équipements sont consultés pour la fourniture de devis (budgétaires, estimatifs ou détaillés). Des spécifications techniques préliminaires aboutiront généralement à la fourniture d’un prix budgétaire alors qu’un devis beaucoup plus précis pourra être fourni sur la base d’un cahier des charges détaillé.

L’estimation des réserves pour aléas

Les estimations des coûts peuvent inclure des réserves pour aléas qui permettent la prise en compte d’incertitudes sur les coûts. Les réserves sont chiffrées afin de couvrir les risques identifiés susceptibles d’influencer sur la réalisation d’un projet. Ces risques sont intégrés à l’analyse des risques que le chef de projet doit tenir à jour tout au long de son travail. Ainsi, le revamping d’un atelier existant pour lequel il n’existe pas ou peu de plans à jour peut présenter plusieurs risques financiers lors des travaux de construction. Dans ce cas, le chef de projet ajustera les montants des réserves pour anticiper adéquatement ces risques. Les réserves pour aléas peuvent être exprimées par exemple sous forme d’un pourcentage du coût estimé de l’activité ou par un montant fixe.

Les réserves pour aléas font partie de la référence de base d’une estimation budgétaire. Elles doivent être clairement identifiées dans la documentation des coûts et, au fur et à mesure de l’obtention de données plus précises, elles peuvent être intégrées, réduites ou supprimées à cette base.

Exemples Dapplication Des Methodes Destimations Analogiques Et Parametriques Vague 71 Tableau A3p

Exemples Dapplication Des Methodes Destimations Analogiques Et Parametriques 2 Vague 71 Tableau A3p

Quelques exemples spécifiques de l’industrie des sciences de la vie

Les éléments spécifiques à l’industrie pharmaceutique ne sont pas toujours faciles à établir car ils sont extrêmement variés. Les exemples donnés ci-dessous illustrent à quel point l’expérience, souvent soutenue par des jugements d’experts, peut jouer un rôle crucial dans l’obtention d’estimés représentatifs.

Exemple 1. Réaliser l’estimation de salles blanches de classifications ISO 8 à ISO 6

• En appliquant la méthode paramétrique pour l’estimation des coûts liés à l’implantation de de salles blanches, de nombreux facteurs jouent sur le ratio coût/m2, notamment :

• La surface de construction concernée : plus la surface est faible, plus le coût au m2 sera élevé. Au-dessus de 200 à 300 m2, le ratio évolue peu car les frais d’encadrement, d’étude, de qualification n’évoluent pas ou peu. Il en est de même des coûts d’achat des fournitures. Cependant ce n’est pas le cas d’une salle blanche de 20 m2 qui aura un ratio très élevé.

• La complexité de l’aménagement : de nombreux locaux et sas avec interlocks, des hauteurs de plafond différentes auront un impact significatif sur le coût/m2 de salles blanches.

• Le procédé de fabrication ou les besoins d’exploitation : Tout air neuf, faible hygrométrie, risque d’anoxie, d’explosion, etc. le procédé ou les conditions HSE les conditions de sécurité imposeront peut-être des éléments de nature à augmenter le coût au m2.

• Le grade de la salle blanche : le même local classé ISO 8 aura un coût d’implantation moindre que le même local classé ISO 7 qui sera lui-même moins cher que le local ISO 6.

La méthode des ratios (paramétrique) peut être difficile d’application dans plusieurs situations puisque les facteurs impactant sur les coûts sont nombreux. Par expérience, la fourchette de coût pour des salles blanches (excluant le clos couvert et le procédé) peut aller de 1 500 €/ m2 à près de 10 000 €/m2 dans certaines situations très spécifiques. Pour obtenir des estimations valables, il est recommandé d’utiliser des ouvrages similaires déjà exécutés comme comparatifs et d’utiliser les ratios calculés à partir de ces ouvrages pour anticiper le coût des projets à réaliser.

Exemple 2. Réaliser l’estimation de boucles d’eau pharmaceutique

L’estimation du coût d’une station de production et de distribution d’eau purifiée (EPU) ou d’eau pour préparation injectable (EPPI) dépend également de nombreux paramètres :

• La taille de l’installation : débits de production et de distribution, volume de la cuve de stockage,

• L’instrumentation souhaitée pour contrôler et donner un haut niveau d’assurance qualité sur les paramètres de l’eau produite,

• La longueur de la boucle, les débits de puisage, la température de distribution,
• La redondance des équipements pour assurer la fiabilité du système.

Ainsi, toutes autres choses étant égales,

• Une production d’EPU de 100 à 150 l/h sera de l’ordre de 55 k€ quand une production de 3 m3/h tournera aux environs de 270 k€. Une production d’EPPI de 1,5 m3/h sera de l’ordre de 250 k€.

• Un réseau de distribution d’EPU en polymère de 100 m linéaire avec cuve de 1500 l et une dizaine de points de puisage sera de l’ordre de 100 k€ alors qu’une distribution EPU en DN40 inox de 300 m linéaire avec cuve de 12 000 l et une dizaine de puisage sera de l’ordre de 430 k€.
• Une distribution d’EPPI chaude en acier inoxydable DN65 de 500 ml avec cuve de 15 000 l et une quinzaine de puisage dont 50% de points froids sera de l’ordre de 1200 k€.

Exemple 3. La qualification des équipements procédé

Les coûts de qualification varient selon plusieurs facteurs, parmi lesquels :

• Le niveau de complexité de l’équipement : nombre de composants présents sur l’équipement, niveau d’automatisme et fonctionnalités, génération et gestion des données selon le CFR 21 Part 11,

• Le niveau de customisation de l’équipement: La qualification d’équipements fabriqués à façon pour des utilisations très spécifiques peut demander plus de temps/ressources. Par exemple, l’estimation du coût de qualification d’un skid de fabrication automatisé avec de nombreux paramètres d’ajustement, représente un niveau d’effort et de risque accru du fait qu’il n’existe peu ou pas d’équivalent. À l’opposé, les coûts de qualification d’un équipement produit en série peuvent être prédits avec précision dans la majorité des cas.

• Les analyses nécessaires pour supporter les tests de qualification (tests microbiologiques, tests de pureté, analyses de qualité d’eau, etc.).

• La documentation disponible pour la rédaction des protocoles et l’exécution des tests de qualification : plus la documentation existante est détaillée i.e. besoins utilisateurs, spécifications fonctionnelles, analyse de risques, manuel utilisateur, FAT, SAT, plus la rédaction des protocoles et la réalisation de la qualification seront maîtrisées. L’estimation du coût de qualification d’un équipement d’occasion pourra faire l’objet d’une réserve pour aléas plus importante.

Au cours de l’estimation initiale, la méthode analogique est souvent appliquée pour estimer les coûts de qualification d’un équipement et peut être utilisée de différentes façons :

• Application d’un ratio du coût d’achat de l’équipement : d’expérience, si la prestation est externalisée, un pourcentage de 7 à 15% peut être utilisé pour estimer les coûts associés à la qualification QI et QO. Le budget pour un équipement catalogue se situant dans la frange basse (7-9%), celui d’un équipement à façon dans la frange haute (13-15%, voire plus).

• Évaluation sur la base des coûts de qualification d’équipements présentant plusieurs similitudes avec l’équipement à qualifier. Cette méthode est souvent appliquée pour des équipements fabriqués en série (incubateurs, stérilisateurs, les systèmes dits built-in, etc.) où les données peuvent être obtenues par consultation de bases de données historiques ou par consultation des fournisseurs de ces équipements.

4. La présentation des estimés

La présentation des estimés est une étape importante. Elle doit être claire, précise et sans ambiguïté. Elle doit être complète et répondre aux objectifs qui ont été fixés dès le début du processus.

Pour présenter l’estimation, le chef de projet peut regrouper les coûts estimés pour chaque rubrique selon le WBS, utiliser une méthode qui lui sera exigée par le maître d’ouvrage qui pilote le projet. Il pourra aussi opter pour une méthode standardisée telle que la méthode Uniformat IITM [6].

La méthode UniFormat IITM est une norme de classification qui regroupe dans une structure commune toutes les phases du cycle de vie d’un projet de construction. C’est une méthode d’organisation des éléments majeurs des composantes de bâtiment et de travaux extérieurs d’un projet (voir Figure 2). L’utilisation de cette méthode garantit la cohérence dans l’évaluation économique des projets de construction dans le temps et d’un projet à l’autre. La méthode UniFormat IITM peut servir de point de départ pour intégrer certaines parties ou sections spécifiques au secteur concerné, comme dans le cadre de projets devant se conformer aux BPF où les activités de mise en conformité (qualification, validation, mise en des systèmes de Management de la Qualité, formations etc.) prennent une place importante tant dans la durée des projets que dans les estimations des coûts.

Quelle que soit la méthode de présentation utilisée, les informations suivantes doivent ad minima faire partie intégrante de la présentation des estimations de coût de projet :

• Périmètre de l’estimation. Les éléments inclus et exclus de l’estimation doivent être expressément identifiés.

• Hypothèses du projet. Toutes les hypothèses qui ont été utilisées doivent être listées lors de la remise de l’estimation. Les hypothèses peuvent toucher des domaines aussi variés que la conception, les compétences et la disponibilité de la main- d’œuvre, le contexte et l’application de certaines réglementations.

• Contraintes. Les contraintes peuvent être de nature économiques, juridiques, environnementales, techniques ou sociales. Les contraintes spécifiques identifiées par le chef de projet doivent être documentées en incluant également l’incidence qu’elles peuvent avoir sur les coûts du projet.

• Les technique(s) d’estimation utilisée(s) pour chaque estimation réalisée, avec les données d’entrée qui ont permis de réaliser ces estimations. Il est de bonne pratique d’utiliser plus d’une technique pour calibrer et comparer les résultats obtenus entre eux, surtout pour les composantes importantes d’un projet.

• La liste des principaux risques identifiés. Une estimation est une prévision qui doit intégrer une évaluation des risques. Pour bien comprendre et communiquer le niveau de risque associé à une estimation et, le cas échéant, le coût des mesures d’atténuation recommandées, le registre des risques doit comporter suffisamment de détails.

• Planification des réserves pour aléas. L’approche utilisée pour le calcul des réserves pour aléas doit être expliquée et soutenue par une analyse des risques identifiés et liés au projet.

• Niveau de confiance des estimations. Le niveau de confiance peut être exprimé de façon quantitative (plages, probabilités, etc.) ou qualitatif (élevé, moyen, bas). À la conclusion du processus, le chef de projet pourra identifier ce qui serait requis pour élever le niveau de confiance (par exemple, confirmer un certain nombre d’hypothèses). L’apport de l’ensemble de ces informations est indispensable. Elles constitueront une base de compréhension fiable et solide pour les parties prenantes.

5. Les facteurs de succès pour la réalisation des estimés

Le succès des processus d’estimation des coûts de projet repose en grande partie sur la compétence et l’expérience du chef de projet. Néanmoins, l’application des bonnes pratiques suivantes permettra d’augmenter la fiabilité des estimés :

• Bien identifier les besoins et attentes des parties prenantes du projet. La satisfaction des parties prenantes doit être identifiée et gérée comme un objectif du processus d’estimation.

• Utiliser ou combiner plusieurs méthodes d’estimation pour les composantes les plus critiques d’un projet. Par exemple, pour un estimé de classe 3 ou 4, le gestionnaire pourra utiliser la méthode paramétrique pour évaluer les coûts d’une suite ISO 8 et consulter des fournisseurs spécialisés dans le domaine (jugement d’experts). En cas de différence, importante, il en reviendra à l’évaluateur de comprendre l’écart et de réajuster.

• Utiliser des données d’estimation provenant de sources multiples et analyser les résultats obtenus pour tenter d’expliquer les écarts entre les sources.

• Tenir scrupuleusement un journal des hypothèses. Surveiller et documenter l’évolution du projet pour détecter les hypothèses qui se confirment ou celles qui s’avéreraient fausses et pourraient compromettre l’exactitude des estimations,

• Participer au processus d’amélioration continue en alimentant les bases de données projets et en mettant à jour le registre des leçons apprises tout au long du processus d’estimation et à la conclusion de ce dernier.

Conclusion

L’estimation de coût de projets de travaux neufs est une activité qui fait appel aux aptitudes de gestion de même qu’aux connaissances techniques et financières du chef de projet. Pour des estimations précises liées à des projets de moyennes et grandes envergures, il est pratiquement impossible de réaliser l’intégralité des estimés sans faire appel à des collègues et des experts ayant des compétences et expériences complémentaires.

Le chef de projet aura alors la responsabilité de prendre connaissance des estimations reçues et de s’assurer de leur cohérence avec les besoins du projet en vérifiant certains éléments, notamment :

• Est-ce que des composantes importantes ont été omises dans l’estimation reçue ou, a contrario, est-ce que des composantes non-requises ont été intégrées ? Est-ce que l’estimation demandée intègre tous les éléments du périmètre défini ?

• Quelle est la méthode qui a été appliquée pour produire l’estimation ? Est-ce que la méthode utilisée est compatible avec le niveau de précision exigée ? Est-ce que l’information disponible permettaient la réalisation d’estimations précises ou est-ce que des informations complémentaires auraient dû être générées pour arriver au niveau de précision exigé ?

• Lorsque des estimations analogiques ont été utilisées, est-ce que les composants de projets passés possèdent suffisamment de similitudes pour servir de base comparative avec le projet en cours ?

• Quel est le niveau de confiance de l’estimation ? Est-ce que l’estimé intègre déjà des réserves -raisonnables- pour risques et aléas (comme lors de l’obtention de prix budgétaires obtenus de fournisseurs d’équipements) ? Le cas échéant, il faudra éviter de rajouter des réserves en surplus lors de la présentation de l’estimé aux parties prenantes.

En vérifiant les estimés reçus de façon méthodique, le chef de projet s’assurera ainsi de présenter un portrait juste des coûts à appréhender pour la réalisation du projet.

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Bernard Rioux

Bernard RIOUX – V3ie

b.rioux@v3ie.com

Philippe Nicolaux

Philippe NICOLAUX – V3ie

p.nicolaux@v3ie.com

Références

[1] Project Management Institute (PMI), Practice Standard for Project Estimating, Second Edition (2019).
[2] International Society of Pharmaceutical Engineering, Good Practice Guide : Project Management for the Pharmaceutical Industry, First Edition (2011).
[3] Standard Classification for Cost Estimate Classification System, ASTM E2516-11 (2019).
[4] American Association of Cost Engineering (AACE), Recommended Practice No. 18R-97 – Cost estimate classification system as applied in engineering, procurement and construction for the process industries, 2005.
[5] Association des Ingénieurs Conseils du Québec, Guide et lexique de gestion des services d’ingénierie, 1998.
[6] Rad, P.F., Project Estimating and Cost Management, Berrett-Koehler Publishers, Inc., Oct 1, 2001.
[7] ASTM International, Standard Classification for Building Elements and Related Sitework— UNIFORMAT II.

Acronymes

ASTM : American Society for Testing and Material
APD : Avant-Projet Détaillé
APS : Avant-Projet Sommaire
BPF : Bonnes Pratiques de Fabrication CFR : Code of Federal Regulation (US)
FAT : Factory Acceptance Test (Tests d’acceptation en usine)
HSE : Hygiène, Sécurité et Environnement

QI : Qualification de l’Installation
QO : Qualification de l’Opération
SAT : Site Acceptance Tests (Tests d’acceptation sur site)
URS : User Requirements Specifications (Spécifications des besoins utilisateur)
WBS : Work Breakdown Structure (Organigramme des livrables du projet)